各位好！首先要感謝趙溪老師和各主辦方提供給這個機會讓我和大家有這個交流。在這里看到很多老朋友我非常的高興，但是我更高興地是看到很多新的朋友，因為工作的關系，每一次來上海都是路過，但是每一次來上海都有一些新的感受，感覺這個城市可能和北京，和中國的很多的城市比起來，總是有非常多的新元素出來，讓你感到它是一個活力盎然的城市，所以今天我帶給大家分享的題目也有一個關鍵詞兒，就是“創新”。我相信對于大家來說，過去一年以來在中國的國民經濟和社會經濟主題中間，“創新”一直都是主題詞語，但是對于呼叫中心，或者定義成“客戶服務中心”、“客戶聯絡中心”，甚至是以“呼叫中心”為代表的服務產業，創新體現在哪里？創新何在？創新的方法有哪些？創新會帶給我們什么？我覺得都是值得研究的一個話題。
我今天大概會介紹三個方面的內容。我有一個好朋友，他生在香港，20多年以前他就到中國內地來做一些商業的拓展，那個時候他代表一些500強的公司到北京去做第一單的任務，當他過了50歲的時候，也就是到了2005年年底的時候，可能在很多的國家、很多的地區都工作之后，他決定把自己的家安在北京。那么安家北京之后，他要花一段時間去選房子、買車、買保險，包括要給家里去采購很多很多的物品，去年11月的時候他開始做這件事情，到了今年年初的時候他開始跟我探討，他說：“當我把這些事情都辦完的時候，我是不是可以考慮換一個電話號碼了？”我說：“為什么呢？”他說：“因為按照我這幾年在中國內地做瀕臨Trap的經驗，他說：“也許我要開始接更多和我沒有關系的電話了，所以我準備換一個電話。”我當時覺得，我說：“你是不是有點過慮了”。我說：“我在內地工作這么長時間，我好像也很少換電話號碼，至少不會說幾個月之后去換電話號碼。他說：“我覺得是。”大概又過了幾個月，到了今年“五一”前的時候，我們一塊在休假，他就告訴我：“我決定換電話號碼了”。我說：“為什么呢？”他說：“你跟我一塊待一天你就知道了。”所以“五一”的時候我們一直在一起，非常有意思的是在“五一”長假那幾天，他每天大概要接幾個電話，有推銷房子的，推銷高爾夫的，推銷二手車的，甚至推銷各種各樣的保險。更有趣的是，我的這個朋友是一個非常職業的經理人，我不知道大家怎樣處理這種電話，如果是我，就可能跟他講：“打錯了，或者不需要。”電話掛掉了，我的這個朋友，他非常的gentleman，所以每次電話過來他都會跟那邊的服務人員去講：“小姐，你從哪里得到我的信息的？我希望你以后把我的信息刪掉，再也不要給我電話了，如果有電話我就要投訴。” 我跟他一塊生活了七天的時間，每次當他接到一個這樣電話，我感覺他對電話那頭說的話，比電話那邊兒給他說的要多，我不知道大家在今天生活中是不是有更多這樣的體驗？就是當我們的生活開始接收到越來越多的電話銷售、電話營銷、客戶回訪等一些新產品、新服務推介的時候，我感覺從2005年到2006年開始中國呼叫中心產業進入了一個新的階段。
但是這當然是說一些不是很正面的因素，其實從正面的角度來講，我覺得這個產業的創新也非常得多，過去一年以來，我大概注意到中國國內有十多個地方，從最北邊大連開始到北京，到天津、到上海，到中國南方的深圳、廣州、珠海，有時候這些地方政府和各級工業園、產業園區都在下大力氣號稱把自己推廣成一個呼叫中心產業基地，或者一個客服中心的一個產業基地。2005年的第一期《福布斯》雜志曾做了一個未來三年的全球12大趨勢預測。第一條就是說，未來的三年中間，客服中心，以客服中心為代表的這些勞動密集型產業，或者是勞力密集型產業，其實它不是簡單的勞力密集型產業了，會越來越多地向中國、向亞太地區去侵襲。隨著各級產業部門的介入，隨著市場化競爭主體越來越多的參與，隨著客服中心產業本身在管理水平和運營方面的改善，我感覺創新也會從今年開始，在未來幾年都成為整個客服產業的一個主基調。那么為什么要創新？當然前提是說一定有很多的變化在發生。
比如說我問我來自香港的朋友：“什么原因讓你下定決心，把自己的家安在了北京，把你自己的后半生安在了北京，把美國的房子賣掉，把香港的房子賣掉，安家在北京？”他說：“因為我過了04年，05年開始我感覺北京地區的服務，無論來自于餐飲行業，來自于消費、來自于各種各樣、各行各業的服務，終于到了一個我能夠忍受的水平。”他說：“以前比如說我們在香港、在廣州、在上海可以接受的服務，慢慢可以和國際市場接軌了，但是一直覺得北方地區服務開玩笑說是非常的粗糙的，是非常的不講服務的地方”。那么他說：“到了這個時候，我終于覺得北京地區的服務我可以忍受了，我就下決心把自己的家安在了北京。”
當然他個人的經歷，或者說一個產業的一些縮影，都代表了一些趨勢一定要發生，一些變革一定要發生。那么，在今天這樣一個情況下，呼叫中心所代表的一些行業的服務化趨勢，一些行業的客戶關懷這樣一種趨勢，我想也非常、非常的明顯，所以各個行業的領導人，各個行業的管理者，甚至我們在呼叫中心產業內的各個鏈條上的各位專業人士都在思考，今天呼叫中心應該怎么樣走下去？我覺得有一些趨勢是值得我們大家一塊去參考的。
中國的IT投資在快速的增長，當然，比起美國來中國的GDP還小很多，那么中國用在IT方面的投資也還小很多，但是我們相信這樣一個比例，尤其是IT占到GDP的比例在快速的提高，在IT投資的區分中間，過去可能硬件更多一點，將來用在服務和軟件方面的投資會越來越多。
中國整個IT市場也在非常快速的成長，預計到2008年大概達到700億美金，也就是將近6000多億人民幣的市場規模。剛才我聽袁博士講的，聽趙老師講到的一個數字，他們得到的數據2005年的時候中國的呼叫中心已經到了20多萬的座席，呼叫中心的產業規模大概250億左右。我覺得在未來2008年的時候，中國6000億IT規模中間，呼叫中心的產業規模也許會更大。
隨著產業的成熟和服務化的趨勢，中國IT的投資，成熟化的趨勢也越來越明顯，用在Infrastructure System Integration（基礎系統集成）比例可能會有所調整，和Business（業務）相關，和新的階段IT一些投入怎樣去驅動application（應用實施），驅動企業業務方面的投資也會有大幅度的變化。
同樣中國也是全世界最大的手機市場，中國也是世界上最大的網絡用戶的市場，中國也會是世界上寬帶成長最快的市場。那么對于呼叫中心來講，雖然全球呼叫中心整體增長正在放緩，大家比起來，支持互聯網的呼叫中心數量從1998年到2005年將會增長不止5倍，同樣中國也會成為亞太地區呼叫中心產業變革的更主要因素。僅看到這張數據分析里面，來自Frost & Sullivan（世界著名市場調研公司）的分析中，在亞太最大的國家是來自澳大利亞，但是中國乃至大中華地區扮演的角色一定會越來越重要。
在中國2005年的呼叫中心產業，我得到的一個數字大概2600億左右，銀行、保險、IT、制造和物流這幾個行業是呼叫中心產業建設的主導者。
2005年我得到一個數字說中國呼叫中心坐席大概在18萬左右，我想大概是在18萬上下一個比例，比上年大概增長30%。我覺得值得注意的是，盡管在國內有一個分析說50座席以上叫做“大型呼叫中心”，但是我相信這個趨勢一定會非常的明顯，大型的呼叫中心、大規模的呼叫中心會越來越多。這些變化的出現，使得我們開始重新去看服務這件事，因為呼叫中心本質上就是一個服務的縮影，是一個服務的代表。如果呼叫中心沒有辦法提供服務，那么它就可能失去了自己的立身之本。同樣在這個時候，我相信全世界的企業，全世界的機構都在重新審視服務，無論大到一個國家，比如說中國從今年的“科技創新會”和“信息產業創新會”上都正式提出說：“我們要做現代服務業的創新工程，現代服務業信息化的示范工程。”第一次把現代服務業提上了日程，其實各地的企業、公司和客戶之間都在尋求一個平衡點，這個平衡點就是說一個企業要得到的價值和他為客戶創造的服務價值之間的一個對稱。這種情況下，服務就變成了一種關系。
舉一個非常簡單的例子：當你走進一個飯店就餐，你對這個飯店，你們之間會形成一個服務的關系，當顧客走進飯店，他對飯店的衛生條件，對飯店提供的菜品，對飯店的環境就有了一種期望值，同樣在飯店的門童需要為客戶提供禮貌的、周到的服務，飯店的服務員需要為客戶提供干凈的、整潔的用餐環境，提供殷勤的快速的服務，飯店的廚師應該為客戶提供高質量的、非常高品位的菜品，飯店的收銀員應該為客戶提供準確、快速的結算服務。這些服務互相之間的因素其實是在客戶和服務商形成一種期望值，當這種期望值能夠滿足顧客，達到顧客原來期望的水平，這種服務就可能變成一種良性的互動，反之，這些環節中間的很多因素，如果沒有這種良性關系保護下去的話，這個服務的價值就在降低。所以到了今天，很多人在研究，服務從關系上到了一個系統性關系，就是稱為“服務的科學”。剛才袁博士也提到了“服務科學”這個詞兒。
那么，在科學的研究中把服務科學分析成服務是一種科學，同樣也是一種管理，更是一種工程。怎么樣將人力和科技能夠有效地結合，為服務的提供者和客戶最終創造價值是服務科學研究的主題。所以我想“服務科學”也會成為未來一段時間，呼叫中心為代表整個服務產業主導性的理論或者研究源泉。
服務經濟在全世界都在快速的成長，在中國也不例外，呼叫中心產業肯定會被視為現代服務業的一個重要組成部分。
怎樣去創建和交付可以重復利用的資產，使得服務更加容易地重復執行，更加有價值，應該是服務科學的主題。在這個過程中間，應該從呼叫中心的本質來看，靠技術本身并不能為一個企業帶來商業的價值，只有把技術和企業的商業流程和企業的商業環節形成一個完整的閉環，只有把技術和業務緊密地結合起來才能實現公司的一個愿景。所以我想，今天我介紹的主題從“創新”開始，給大家帶來一些呼叫中心的愿景，未來我們需要呼叫中心形成朝著一個什么樣的方向？以什么樣的趨勢去走？
總體上來講，我想大家有一個共同的愿景就是呼叫中心對于一個企業來講，或者對一個機構來講，它應該優化它的服務，甚至說我們用manage（管理）的思維，管理它的服務，就如同要管理一個企業產品的質量一樣，像管理產品質量一樣去管理服務，這個企業才能在市場上，在他的客戶中間體現它的價值。所以對一個企業來講，必須理解這些適應環境的變化，在領導服務隊伍、員工個體，以及進行本身的基礎架構時都應該適應這種對服務的優化和創新的需求。
所以，從這個角度來看，今天的變化對于呼叫中心產業的遠景，或者會給它帶來一種趨勢呢？我認為第一個趨勢就是說，一個呼叫中心，或者對于一個行業來講，一個個體的呼叫中心來講，必須有它自己的戰略，才能推動它自身下一步的行動，以及和流程的整合相匹配，使得它真正能夠結合或者融入到企業的商業流程過程中。所以管理者必須立足于實際和未來的要求，推動戰略性的行動，使得呼叫中心的目標能夠日益地透明，呼叫中心和客戶之間的交流非常通暢，呼叫中心的戰略性行動可以執行。
那么，在制定服務戰略的時候構成的因素非常多，比如說，戰略的模式怎樣去分析計劃？怎樣去改進？怎樣去整理服務中間的知識？戰略的實施，服務的管理，人力的管理，戰略的溝通和教育都是組成這個服務戰略的因素，從呼叫中心角度來講，流程也是它戰略整合的一個非常重要的課題，從全世界范圍來看，呼叫中心的流程大概經歷過這么5、6個階段。
早期的呼叫中心制定的戰略目標是：為了處理不斷增長的電話需求。驅動力、減低成本，使得呼叫中心從過去高昂成本中變成一個低廉的成本中心。所以它的流程有一個相應的對應水平。
下一個階段隨著電話交流的遞增，呼叫中心不斷擴充，它的目的就變成從單純的減低成本，變成提供一部分的服務。
下一個階段，一個企業如果需要提高呼叫中心的效率，那么他就會增加新的目的，擴張公司的業務，所以他的功能和流程方面也有了新的變化。
再往下走，如果呼叫中心成為一個企業核心的商業部門，這樣的例子在中國也已經看到，我們看到中國的IT行業，比如說很多的PC銷售商他們都把自己的呼叫中心變成一個獨立運營的負責PML，負責盈虧的這樣一個事業部。新的階段，隨著呼叫中心，比如說有人覺得不光是一個contact center（聯絡中心），還是一個command center（指揮中心），它是企業的心臟，他為企業內在的流程提供驅動力。
其實，最新的階段，大家會提出來，呼叫中心其實是真正擁有企業的客戶。因為服務是一個形成客戶生命周期循環的一個最重要的一步，如果呼叫中心不能為客戶提供好的服務，其實是靠企業所有的現場銷售和其他的銷售渠道為企業獲得客戶，而呼叫中心在幫你趕走客戶。從本質上來講，呼叫中心實際上擁有公司的客戶，那么怎樣讓呼叫中心成為企業的客戶管理者？然后管理企業的客戶管理，管理多渠道的客戶接觸點，最終能夠為客戶創造價值，也為企業帶來市場的價值和實現，這是呼叫中心從它流程發展和特征分析的角度應該走的一條路。
那么從它的流程整合去講，對于不同的客戶，比如說高價值的客戶，高價值的Deal，以及說普通的客戶，應該通過一些技術的手段，可以去做分析，通過內部流程的整合，使得這種多功能的呼叫中心可能提高利潤，更可以為各類目標客戶擴充服務的范圍。當然我想最終的目標一個是提高客戶的滿意度，一個是增加企業的競爭優勢。
所以一個企業有了一個明確的戰略，他就可以直接帶來這樣兩個方面的改進，提高客戶的滿意度，能夠帶來自己明顯的競爭優勢。降低運營成本，增加創造收入的機會，提供可擴充服務的能力。
那么第二個愿景，就是在今天，在服務科學，在產業變革的面前，一個呼叫中心可能要重新設計自己的服務架構，來改變自己的KPI（Key Performance Indication即關鍵業績指標），或者改進自己綜合的績效，因為對于面向服務的架構，今天也是以IT行業，以及信息化領域非常熱門的一個課題，GSOI可以幫助企業建立以客戶為中心的服務模式，比如說企業的網絡銷售，客戶自助的服務，區域銷售，電話中心，商業伙伴的協作、電話營銷、產品管理、市場分析、市場開拓，維持管理等可以整合在以客戶信息為中心這樣一個商業流程過程中間去。
那么，面向服務的的架構代表了最新的IT應用的變革，他是把實施和集成業務流程所需要的各項操作，開發成服務這個流程，這些流程本身又可以為業務的應用者來提供服務。所以SOA（Service-Oriented Architecture即面向服務的體系結構）的核心是保持業務的靈活性，一個企業的呼叫中心只有利用SOA的方向和方法，以及工具來改進你的服務架構，才可以適應這個企業面對客戶、面對市場這種不斷創新的需求。
那么利用SOA可以改變企業呼叫中心KPI整體的績效，帶來投資回報的最大化，改善企業的性能，增加業務的靈活性，以及降低風險。
第一個愿景，我想，面對創新的呼叫中心，整個產業需要提供高效能的服務，培育客戶忠誠度。因為基于IT的戰略和服務架構，怎樣保持客戶接受點的統一管理，就像我們剛才舉到那個簡單的例子，說：一個人走進一間飯店，門童、服務員、餐廳的廚師，你的一杯茶水，餐布的干凈程度，都是企業跟客戶，服務提供者和客戶的接觸點，在實際的服務過程中間也許這些接觸點就更多，怎么樣保持客戶接觸點的統一管理？提供高效能的服務，這應該是對整個行業的一個要求。怎么樣以客戶服務中心優化和豐富渠道，提供高效能、低成本的服務，比如說在企業的現場銷售、網絡銷售，電話中心、自助設備，以及傳真、郵件這些渠道中間，以客戶服務中心為中心，以他為和，為軸，來整合各個渠道。
就像袁博士提到的怎么樣把網上的服務調查，網上的服務承諾變成一個服務協議，跟你的呼叫中心去整合，才能夠提供高效率、低成本的服務。那么只有按照客戶價值，以及生命周期來提供個性化的服務，比如說一個企業可能有他的合作伙伴，企業級的客戶，有他個人類的客戶，當然也有自己的VIP，針對客戶的價值和生命周期提供個性化的服務，才能夠培育客戶的滿意度和忠誠度，從這個角度去講，以“服務科學為中心”，能夠提供企業在不同階段競爭中的核心優勢，也能夠推動企業在客戶關系管理方面成為一個領先者。
我相信在每一個企業或者每一個行業中間，他們都在不同的階段經歷過不同水平的競爭，早期的企業是資源型，在資金、原材料、人才、資源方面經歷過非常激烈的競爭，我在會前的時候和一個保險行業的同事交流，比如說早期今天中國可能有了超過50家的保險公司，20多家財險公司，也有20、30家受險公司，在早期的時候，為什么？舉一個例子說，平安會不會成為保險行業的黃埔軍校？但是有很多的保險公司進入中國的時候，認為中國早期的保險公司人才是不值錢的，這兩種趨勢為什么會同時并存？我相信，大家去研究一下這個行業，真是非常有意思的一個問題。我相信，可能在這50多家保險公司中有很高比例的企業的保險公司，領先不出于平安？我不知道大家有沒有印象， 02、03年永邦進入北京，在北京去招各種各樣的營銷代理人只有兩個條件：第一大學畢業；第二沒有任何保險從業經驗。
這是他招自己代理人的一個前提。為什么他需要這些完全沒有代理經驗的人去？而不是說現成的，像過去的保險公司一開張就去別的保險公司挖掘，挖很多的人才過來。為什么他愿意去中國這些職校營銷的這些，給中國帶來這些概念，領先的保險公司，為什么他在中國采取這樣的策略？我相信說的難聽一點，也許就是他認為，過去我們形成的那些經驗，對他們今天的任務是沒有幫助的。所以在他們已經超越這種對資源簡單的競爭。當然這個問題，仁者見仁，智者見智，但是我覺得他們對于服務的理解，對于流程的理解，對于創新的理解已經高于我們今天這個水平，不是簡單的停留在資源競爭的水平。
今天我們的呼叫中心在企業內部扮演的角色，肯定不會是幫助企業去競爭各種各樣的資源，不是簡單地擴張業務，去擴大規模這樣一個價值，那么怎么讓呼叫中心在企業的下一階段競爭中間扮演一個重要的角色，下一階段競爭集中在什么地方？我們相信集中在信息化手段，集中在客戶關系，集中在企業的知識方面，所以過去以資源為中心的企業，可能投很多的錢在業務功能的自動化，把手工的業務變成自動化的業務，把人工坐席變成IVR的坐席，但是下一階段，今天當企業考慮業務流程的重組，考慮業務流程帶來的分值，考慮商務網絡重建的時候，尤其是以客戶為中心把你的業務流程跟ERP，跟供應鏈，跟商業職能去整合，再往下一階段當這些基礎設施都已經準備好之后，企業就要以流程為中心，以客戶為中心，以服務為中心，去真正地實踐客戶關系管理，才能給客戶帶來更大的價值。能夠為企業創造更多的價值。這是我講下一步呼叫中心產業一個新的愿景。
因為時間有限，我介紹的內容就是這些，希望下來還有時間和大家一塊去交流，謝謝大家。
（本文為王廣宇先生于2006年9月19日在上海參加“2006（第二屆）中國呼叫中心高峰論壇”時的主題演講；根據現場錄音整理。）
來源：客戶世界
