電話被發明至今已經有一百三十多年歷史，但被應用于大量應答的商業用途卻是最近二三十年的事情。尤其在幅員廣大或交通運輸不發達的地區，不論是商務洽談或是產品咨詢，親身拜訪或駕臨垂詢不但耗費精力，更花費許多時間，對凡事講求效率和服務的大型企業而言，如何縮短服務或銷售時程（service/sales cycle time） 以及提升服務及銷售容量（service/sales capacity）成為一個不斷被提出來的重要議題。

　　企業（尤其是大型企業）在產品銷售之后必須對客戶提供便捷與完整的售后服務與質量保證，在現今已經是普遍為客戶接受且要求的一個完整的產品功能與包裝，有形商品如是，無形商品亦復如是而且更形重要。一旦發生使用上的問題或不良狀況，客戶第一個反應一定是打電話尋求解決或反饋給商家。在早年都是親臨購買地點找到負責販賣的工作人員，否則無法將商品在購買時的狀況和使用后的問題作適當的聯接，但往往工作人員輪值的時間與客戶來訪的時間無法配合得很好，而其它工作人員是否如一的對待所有客戶如同他自己的客戶也是一個變量，再加上商家不見得對整體銷售或服務質量有完整的一套標準與做法，最后很容易導致客訴或服務成本的增加。以往沒有專責單位來負責這類型的業務，客戶要不直接找單位主管，要不急病亂投醫，把所有的單位都問候一遍，問題沒解決，反倒讓各個單位焦頭爛額，互推責任。

　　企業內部分工日益精細，市場營銷暨產品設計部門為了銷售上的方便，以及外觀包裝上美觀簡化起見，在主觀及客觀上必須在產品設計及說明上有所取舍，并有賴銷售人員及售后服務人員各司其職負起講解說明之責。而銷售人員之工作特性使其有無法一一處理單一客戶的各種服務問題，否則將面臨資源誤植的現象，亦即銷售人員花費過當的時間在售后服務上而減損了銷售成績，而且其銷售之職責是無法被替代的。對企業、員工、及客戶而言，都是損失，故企業必須成立專責單位來受理并處理客戶的咨詢及問題，才能讓其它的單位發揮其最大的功效，免于被客訴及大量同構型的售后問題淹沒，而疲于奔命。此專責單位最早被稱為Complaint Department（抱怨部門），而且真是如其名稱所意味的不只客戶來抱怨，這個部門的人對內部其它單位也是抱怨連連，因為都是肇因于其它部門的作為或不作為，所以招致客戶的報怨。正當其它部門很高興的將客訴義無反顧的丟給這個新的部門，這個部門卻同時成為客訴及問題的瓶頸點。有幾個原因：

　　1.對產品內容及功能不了解；
　　2.對銷售方案及促銷活動內容不了解；
　　3.對解決問題及提供服務內容不了解，或根本欠缺；
　　4.對客戶心理及訴求點無法掌握；
　　5.未被授權對內部其它部門提出改善或解決問題之建議或方案；
　　6.未獲企業高層對服務質量之重視；
　　7.欠缺能幫助單位量化管理的系統平臺及數據庫。

　　但此種危機，卻因為責無旁貸的落在這個后來以正面價值命名為客戶服務 （Customer Service）的單位身上，而有所轉機。在專人專責的推動之下，逐步在內部建立質量與服務的觀念、搜集并整理客戶反饋意見、鉆研處理客戶心理及情緒之本職學能、建立完整的服務流程提升服務質量及效能、爭取高層對服務滿意度的重視及授權于第一線實時處理客訴、尋求技術支持支撐容量及提升效能之解決方案等等。總歸來看，一個有執行力的客戶服務必須要對以下三個方面做到有力的支撐：

　　1.人力資源管理；
　　2.業務流程規劃；
　　3.系統平臺設計。

　　客戶服務是一種人對人的良心事業，除了少數可量化的績效指標之外，其它大部分是比較難衡量的質量指標，尤其是呼叫中心處理產生的都是語音通話，其質量管理只能做事后抽查，無法對已產生的對話回收再生產。所以如何驗證好的客服人員資質、招募及培訓、晉升及獎懲、溝通及導正、協助生涯規劃將人員素質保持在一個相對高的境界，是客戶服務最基本最重要的指標。同時客戶服務常常是365 x 24 x 7恒常無停歇的運作，這種高服務水平的操作方式對系統平臺的穩定及可操作性以及座席人員的輪班及質量控管而言，都造成管理階層相當大的壓力。尤其是大規模的呼叫中心動輒上百或上千人，要顧及座席人員的輪班時間需求又要考慮管理者對生產力的要求，魚與熊掌往往很難兼顧，所以人性化的管理對排班人員來說可以用兩句話來描述，“好排的班不好上，好上的班不好排”。

　　如前所述，企業分工日益精細，產品及服務的復雜度也與日俱增，前臺座席人員為了解決客戶的問題，必須具備的產品或服務技能及知識也未曾稍減，作為面對廣大消費者的單一服務窗口，客戶期待與其接觸的任何一位座席人員必須負責到底，而無須轉交他人完成，此即所謂一站式服務 （one stop service），可以想見作為前臺座席人員所面對的工作壓力是非常大的。要達到這樣的目的勢必得將各種業務及服務流程做先期完善的規劃，讓后臺人員能充分拿到所需的數據及信息以供完成各項流程的作業，而前臺人員無需親力親為的跟進后續就可以輕松的與客戶溝通已完成的服務進度。

　　在運營管理里面又一個很重要的觀念，就是“不要做不能追蹤評估的事情” （If you can't track it, don't do it），業務或服務流程是一種“事情”，如何追蹤評估呢？ 而且是在大量的業務流量為前提下進行的績效評估。業務流和數據流在此必須結合，也就是業務流體現于數據流，然后讓自動化流程控管程序一并處理前臺座席人員所需的應用接口以及管理者所需的績效報表，而且也可以在這個自動化流程上實現簽核參數控制（approval process via parameter control），對金融業嚴格的內控要求而言，更可發揮效能的提升。

　　呼叫中心處理語音電話與計算器數據之集成技術已經相當成熟，在系統平臺上面近年來的發展偏重于兩個面向，一個是結合自動外撥 （automatic outbound），另一個是連接工作流 （work flow）。前者是呼叫中心在熟悉呼入業務之后更精進為營銷而進行之業務開發，后者則是將跨部門的工作流程具體放在一個電子作業平臺上，實現無紙化的作業方式，更重要的是將跨部門之間的聯系更緊密的結合，同時可以實現作業時長績效追蹤評估，讓原先跨部門的處理延宕問題至少得以浮上臺面，而得到管理者的重視進一步讓服務質量獲得提升。

　　呼叫（接觸）中心運營管理及技術發展之所以成為近代的顯學，乃肇因于消費性商品（有形或無形）的蓬勃快速發展以及市場競爭，導致大量消費者對產品使用說明及問題的解決有著相對高的期望，如何能快速而又完善的將龐雜的客戶服務做到位，就成為企業和解決方案供貨商尋求答案以及精進的原動力。

　　早期只要有人接電話就能滿足消費者，而消費者意識抬頭后，不但電話要接得快，應答方式也制定出一套電話禮儀，實現電話快速服務而又不至因為看不到人而給人冰冷的感覺。但光只是這樣還不夠，問題解決才是讓客戶滿意的根本。客戶滿意度必須轉換成可為企業帶來營收增加的基礎，所以客戶服務的價值就在于創造滿意的客戶，進而從滿意的客戶身上獲得新業務或交叉營銷之反饋，這需要企業主動分析客戶購買行為和產品使用需求，將客戶分類并抽絲剝繭研擬有效的營銷方案，進行回訪及外撥聯系，透過自動外撥系統大量的覆蓋目標客戶，以收立竿見影之效，所以 Richheld 在他的書里面 （Loyalty Effect）說到若客戶流失率控制得宜，可以在三到五年內為企業增加一輩的營收。

　　呼叫中心從單純的呼入服務業務，被動的為客戶提供優質服務，進而反被動為主動，進行積極的電話銷售，原有的設備投資必須要能支持新的業務, 否則一再汰舊換新，恁任何企業也經不起這樣的反復投資，更何況新投資的回收期限一般是一至二年，企業還要承擔新投資的風險，所以企業在選擇設備平臺一定要考慮呼叫中心未來的角色轉換與演進。